Levenslang leren, een must voor kennisberoepen.

Omdat we veel van elkaar kunnen leren verruimt Fintalent de komende maanden graag de blik. We gaan in gesprek met enkele andere kennisberoepers, ondernemingen buiten de bankensector, en we laten ons inspireren door de manier waarop zij omgaan met levenslang leren.
Decostere Accountancy verstrekt advies aan bedrijven op financieel, bedrijfseconomisch, juridisch en fiscaal gebied.  De onderneming is daarbij geëvolueerd van een zuiver accountancy kantoor tot het full service advieskantoor met ongeveer 100 medewerkers van vandaag dat ook andere diensten aanbiedt zoals payroll, reorganisaties en vermogens- en successieplanning. We spreken met Steve Dupont, COO van Decostere Accountancy.

Decostere heeft zichzelf de voorbije jaren al grondig getransformeerd tot een allround zakelijke dienstverlener en blijft ambitieuze toekomstplannen maken. Welke impact heeft dat op jullie beleid rond opleiding en vorming?

Wij laten ons voor ons opleidings- en vormingsbeleid leiden door de missie & visie van Decostere. Onder meer ‘gedrevenheid’, ‘professionaliteit’ en ‘ondernemingszin’ zijn voor ons de rode draad doorheen onze hele bedrijfsvoering.

Deze waarden maken we heel concreet, o.a. door onze medewerkers te stimuleren hun beroepstitel te behalen. Het behalen van de beroepstitel is een traject dat zo’n vijf jaar kan duren (inclusief voortraject) en dat een aanzienlijke inspanning vraagt, zowel van ons als van onze mensen. Het toont aan dat we bij Decostere die opleiding, en bij uitbreiding het concept ‘levenslang leren’, zeer belangrijk vinden.
Ook de dagelijkse communicatie is uiterst belangrijk vanuit het perspectief van opleiding en vorming. Bij het aanmelden op ons intranet krijgen medewerkers niet alleen een aantal leuke fait-divers te zien, we geven hen ook voortdurend nuttige informatie mee die meteen toepasbaar is in de praktijk. Bijvoorbeeld software updates, nieuwigheden op gebied van wetgeving en fiscaliteit, tips om mee te nemen in een gesprek met de klant. In alles wat we doen zit met andere woorden een onderstroom van leren en groeien.

Hoe staat jullie management tegenover opleiding en vorming?

Dienstverlening is boven alles mensenwerk en dat beseft ons management maar al te goed. Om het met een boutade van onze CEO te zeggen : ‘Als er iets fout loopt met de meubelen, dan plaatsen we de volgende dag andere. Maar als onze mensen zich niet meer goed voelen, dan hebben we écht een probleem want hun kennis is onze troef en zij maken het échte verschil.’ Decostere doet dan ook niet alleen moeite om hoogopgeleide mensen aan te trekken, we geven hen ook alle tools in handen om te blijven evolueren, te blijven leren, en om een mooie carrière uit te bouwen.

Het belang van de leidinggevenden lijkt me daarbij niet te onderschatten. Werken jullie actief aan leadership development?

Absoluut! Hoe complexer je organisatie wordt en hoe ambitieuzer je doelstellingen, hoe meer nood je hebt aan mensen die de business niet alleen technisch beheersen maar die ook oog hebben voor de menselijke factor. Van een goede leidinggevende verwacht je dat die ook een echte ‘coach’ is voor het team. Elke leidinggevende bij Decostere volgt daarom bijvoorbeeld een soft-skill traject rond samenwerking en communicatie.

Meer algemeen bieden wij onze medewerkers een opleidingsaanbod in functie van de gemaakte loopbaankeuzes, de reeds verworven skills en de persoonlijke interessegebieden. We geloven immers niet in een HR beleid van one-size-fits all, waarbij iedereen hetzelfde traject volgt. We hebben een aantal standaarden maar differentiëren ons aanbod opdat iedereen blijvend uitgedaagd en gestimuleerd kan worden.

De eerlijkheid gebiedt me om te zeggen dat dit vaak zoeken is: hoe spelen wij zo goed mogelijk in op de individuele keuze van elke medewerker?

​​​​​​​Individueel leren

Dat is ook iets wat we in de bankensector vaststellen. Ondanks geijkte paden wordt het leren wel individueler.

We zijn ons daar heel bewust van. Ik geloof niet dat iedereen op dezelfde manier leert, zeker ook gezien de verschillende generaties op de werkvloer, ieders achtergrond en interessegebieden. Wij bieden daarom diverse leervormen aan binnen onze organisatie. Dat kan gaan van een traditioneel klassikaal moment tot mentorschap op de werkvloer. Er is ook de ‘Decostere Academy’ online, een platform met sectorspecifieke opleidingen waar al onze medewerkers toegang toe hebben. Vaak bestaan die opleidingen uit korte webinars van slechts enkele minuten. Je volgt ze op je eigen tempo. Nadien kan je een aantal vragen oplossen of je kan er voor kiezen om een case op te lossen. Elke medewerker kan zo plaats- en tijdsonafhankelijk leren. De organisatie past zich aan aan de medewerker en niet omgekeerd, dat is voor mij de essentie.

Zo is voor de huidige generatie (jonge) werknemers de work-life balance ontzettend belangrijk. Ik stel vast dat onze jonge medewerkers graag en veel bijleren. Zij zijn absoluut gedreven om te groeien, maar niet meer ten koste van hun privéleven. Als organisatie moet je er daarom voor zorgen dat je leervormen aanbiedt die hen toelaten om leren en leven te combineren. Onze statistieken bevestigen dat onze jongste medewerkers het meeste opleiding volgen via het online leerplatform. (lacht) Het kan al eens gebeuren dat ze een webinar volgen tussen één en drie uur ’s nachts, maar ze hébben het wel gevolgd! Oudere medewerkers gaan dan weer sneller externe klassikale opleidingen volgen.

Algemeen stellen we vast dat eigenlijk iedereen graag bijleert, ongeacht leeftijd, geslacht, generatie of achtergrond. Mensen zijn van nature nieuwsgierig en daardoor gedreven om bij te leren, maar dan op hun eigen manier. Ik benadruk graag nog eens dat het niet de medewerkers zijn die zich op gebied van leren moeten aanpassen. Een kennisorganisatie als de onze heeft er alle belang bij zich aan hen aan te passen en ervoor te zorgen dat er voor ieder wat wils is op gebied van learning & development.

In het begin van ons gesprek vertelde je hoe jullie geëvolueerd zijn van een organisatie met een merendeel aan operationele functies naar meer en meer medewerkers met een adviserende rol. Vertaalt die evolutie zich ook in eventuele upskilling of reskilling trajecten?

Vanuit ons HR-beleid benaderen we die evolutie op 2 manieren. Op gebied van selectie- en rekrutering gaan we vooral op zoek naar mensen die de huidige verwachting van de job invullen. Anderzijds kan ik het beleid van twintig jaar geleden niet meer aanpassen. Een aantal van onze collega’s werd destijds met andere verwachtingen aangeworven en zou nu idealiter kunnen evolueren naar een meer adviserende rol. We onderzoeken dus of deze collega’s de omslag kunnen en willen maken. Met hen starten we dan een up-skilling of re-skilling traject. Zij die de omslag niet kunnen of willen maken krijgen een gepaste rol binnen onze organisatie. Zij zijn doorheen de jaren mee gegroeid met ons bedrijf en hebben daardoor een waardevolle ervaring die ingezet kan worden om het totaalbeeld voor de klant te vervolmaken.

Het komt er op aan om complementaire teams samen te stellen, om je bewust te zijn van ieders valkuilen en hoe die te dichten. We proberen teams te creëren waarin iedereen zichzelf kan zijn maar waarin men tegelijk uitgedaagd wordt om van elkaar te leren. Een vorm van jobcrafting of teamcrafting.

Een andere uitdaging is dat onze klanten steeds meer verwachten dat we hen adviseren op andere gebieden: juridische vragen, HR, payroll. Dat is vaak de stap die nét iets te ver ging voor vele van onze medewerkers. Zij zijn dan ook niet meteen geneigd om het gesprek over die onderwerpen aan te gaan. Op dit moment zijn we volop bezig die omschakeling te maken. Zeker niet gemakkelijk, ook wij hebben het hier nog moeilijk mee.

Bij de bankensector is “het digitale”, en alles wat je daaronder kan verstaan, een grote skill gap.

Die ervaring delen we bij Decostere. Initieel probeerden we dat op te lossen met een centrale helpdesk waar collega’s terecht konden met hun vragen over software etc. Dat was echter geen succes. Het werd snel duidelijk dat medewerkers hun vragen eerder stelden aan een collega met wie ze een vertrouwensband hadden. We hebben onze aanpak veranderd door bepaalde collega’s op te leiden tot expert-gebruiker. Die ‘specialisten’ zitten in de dagelijkse praktijk gewoon naast collega’s die minder digitaal vaardig zijn. Niet om hun werk over te nemen, maar wel om hen te begeleiden. Dat werkt wel goed.

Ook de commerciële competenties vormen bij ons een skill gap. Dat proberen we op te lossen door een combinatie van recrutering en opleiding. Het ene kan ook niet zonder het andere. Als je enkel kiest voor opleiden dan zal het jaren duren vooraleer je er effectief de vruchten van kan plukken. Het is dus belangrijk om die expertise binnen te halen. Dit inspireert, én het ondersteunt de collega’s in hun eigen leerproces. Het vereist echt een dagelijkse inspanning om je organisatie beetje bij beetje te transformeren.

​​​​​​​Toekomst

Wat zijn de uitdagingen die jij voor Decostere ziet op het gebied van levenslang leren?

Levenslang leren bij eenzelfde werkgever staat onder druk. Denk ook maar aan ‘The big resignation’, ‘quiet quitting’. Door de krapte op de arbeidsmarkt zitten werknemers in België op dit moment in een sterke onderhandelingspositie. Dat is nog maar heel recent écht beginnen te leven. Voordien kozen mensen voor groei binnen de organisatie, voor het leertraject. Dat komt nu op de helling te staan omwille van de inflatie en oplopende gezinskosten. Als mensen dus door de economische situatie bepaalde beslissingen nemen, zet dat op middellange termijn ook hun eigen leertraject onder druk. Wat mij betreft begin je pas echt te leren wanneer je je voor middellange termijn engageert en instapt in een leertraject. Als je halverwege dat traject stopt, dan komt dat je doorlooptijd niet ten goede.

Dit is zeker geen gemakkelijk op te lossen probleem. We weten nog niet goed hoe we hiermee moeten omgaan, alle tips zijn meer dan welkom! (lacht) Meegaan in het loonsopbod zal ons op lange termijn zuur opbreken. We zetten dus vooral in op onze employer branding. Feit is dat naarmate het aanbod van de concullega’s aantrekkelijk wordt, zelfs het mooiste employer branding verhaal op z’n grenzen stuit.

Dankjewel Steve om je inzichten omtrent levenslang leren met ons te delen, heel interessant. Om af te sluiten misschien nog 1 vraag : hoe zie jij de evolutie binnen jullie sector in vergelijking met de ontwikkelingen die de banken op dit moment doormaken? Moeten de banken concurrentie verwachten van de full service accountancy kantoren? Op gebied van vermogensplanning bijvoorbeeld?

(lacht) We zijn gegroeid vanuit het accountancy-gegeven. Tachtig procent van onze medewerkers zijn boekhouders met een solide financieel-technische achtergrond. Dat schept vertrouwen en het vertrouwen in onze mensen gaf aanleiding tot andere vragen vanuit het cliënteel, bijvoorbeeld over fusies en splitsingen en vermogensplanning. In die zin zijn wij naar de banken toegegroeid, of beter gezegd, maken wij een vergelijkbare evolutie door.

Bovendien is volgens mij de hele sector, van banken over verzekeringsmakelaars en sociale secretariaten, accounting bureaus tot advocaten, bezig met een consolidatie. De klant is op zoek naar een one-stop shop, een dienstverlener die je een volledig pakket kan aanbieden.

Digitalisatie is één aspect van deze evolutie, financiële en aanverwante diensten moeten zo  gebruiksvriendelijk en snel mogelijk kunnen aangeboden worden. Daarnaast wordt de vertrouwensrelatie steeds belangrijker. Als adviseur moet je bereikbaar zijn als de klant daar nood aan heeft. Ik ben er van overtuigd dat we daar een grote rol te spelen hebben.

Nogmaals dank en veel succes bij jullie verdere plannen!